Orhatek donne la parole aux acteurs de la HR Tech
Chez Orhatek, nous sommes convaincus que les meilleurs projets RH naissent de la rencontre entre les besoins des entreprises, l’expertise métier et les solutions technologiques.
C’est pourquoi nous allons régulièrement à la rencontre des acteurs qui font évoluer les pratiques RH afin de partager leurs retours d’expérience, leurs convictions et leur vision du marché.
Pour cette nouvelle interview, nous avons échangé avec Geoffrey Chapuis, cofondateur de Wobee – une solution partenaire spécialisée dans les parcours RH (onboarding, crossboarding, offboarding) et la communication interne.
Au cœur de notre discussion : un sujet souvent considéré comme secondaire… alors qu’il constitue un véritable levier de performance RH : l’onboarding !
Interview de Geoffrey Chapuis, co-fondateur de Wobee.
Geoffrey, peux-tu te présenter et nous expliquer ce qu’est Wobee en quelques mots ?
Je m’appelle Geoffrey Chapuis, je suis l’un des fondateurs de Wobee, avec Romain Monget et Samuel Nakkache. Wobee est née en 2022 d’un constat : les entreprises qui performent placent l’expérience collaborateur au même niveau que l’expérience client. C’est d’ailleurs ce que veut dire notre nom, Wobee, c’est l’acronyme de Work On the Best Employee Experience.
Concrètement, Wobee est un hub collaborateur qui réunit les parcours RH (onboarding, crossboarding, offboarding) et un intranet. Je sais, « intranet » est un mot qui peut faire un peu vieux jeu, et j’ai eu du mal à le dire pendant longtemps, mais c’est bien ce que nous sommes : l’outil qui porte la communication interne des entreprises.
Notre mission, c’est de faire en sorte que 100 % des collaborateurs soient intégrés, informés et accompagnés. Et j’insiste sur le 100 %, parce que c’est là qu’est notre vraie différence.
La plupart des outils du marché sont pensés pour les équipes derrière un bureau, avec un ordinateur et une adresse mail pro. On oublie systématiquement les équipes terrain, les opérateurs en production, les techniciens itinérants, les gens en chantier ou en boutique, qui représentent pourtant l’essentiel des effectifs dans beaucoup de secteurs. Wobee est construit précisément pour connecter le siège et le terrain dans un même espace. C’est notre obsession, et c’est ce qui revient en premier dans la bouche de nos clients multisites.
Aujourd’hui, Wobee c’est plus de 50.000 utilisateurs dont 60% qu’on considérait avant comme “intouchables” .
Pourquoi l’onboarding est-il aujourd’hui un levier stratégique RH, et pas seulement une étape administrative ?
« On n’a qu’une seule chance de faire une bonne première impression. » Cet adage qu’on connaît depuis des années a longtemps été négligé par les entreprises. Chez Wobee, nous avons identifié cinq grands leviers d’une bonne intégration, le troisième étant le plus important à mes yeux.
Le premier, c’est évidemment l’étape administrative. C’est généralement la première dans le temps, juste après l’acceptation de l’offre. Et pour moi, elle est déjà stratégique : elle donne d’emblée une image de l’entreprise. Est-ce que cette étape que personne n’aime faire est fluide ? Est-ce qu’elle montre la modernité de l’entreprise ? Est-ce qu’elle facilite la vie du collaborateur ?
Le deuxième levier, c’est l’adhésion à la culture de l’entreprise, notamment pendant le pré-boarding : comprendre où on met les pieds, quelle est l’histoire de l’entreprise, où elle va. C’est quelque chose qu’on a normalement déjà effleuré pendant le recrutement, mais qu’il est important de confirmer une fois que la personne a signé.
Le troisième levier, c’est l’implication des managers. On peut avoir le meilleur outil, les meilleures équipes RH, les meilleurs process : si le manager n’est pas là pour tendre la main au nouveau collaborateur, avant même son arrivée, et pour l’accompagner dans sa montée en compétences, ça ne fonctionnera pas. J’inclus dans ce levier l’instauration d’une vraie culture du feedback dès le départ : que le collaborateur apprenne à en donner, qu’il sache qu’il peut en donner, à son manager, aux RH, et qu’il en reçoive en retour. Que chacun sache comment s’améliorer grâce au retour des autres.
Les quatrième et cinquième leviers, ce sont la formation et la cohésion sociale.
La formation, bien sûr au métier, mais aussi aux outils, aux procédures, à l’environnement dans lequel on arrive. C’est ce qui permet de mesurer la montée en compétences. C’est un des KPI que je demande à nos chefs de projet de suivre avec nos clients : comment, grâce à Wobee, on accélère cette montée en compétences.
Et enfin la cohésion sociale. C’est sans doute le levier le plus contre-intuitif quand on vend un logiciel. Il y a un vrai débat sur le fait que la technologie, mal pensée, peut aggraver l’isolement au travail plutôt que le réduire et je trouve cette critique parfaitement justifiée.
Le lien social reste le facteur le plus déterminant de l’engagement, et ce n’est pas un outil qui le crée à votre place. Mais bien pensé, un outil peut le favoriser : dire à quelqu’un dès ses premiers jours avec qui il va travailler, qui partage ses passions, avec qui aller jouer au tennis ou parler de tel livre, mais aussi qui détient quelle expertise via une cartographie des compétences. La techno ne remplace pas le lien, elle l’amorce. C’est exactement la ligne sur laquelle on essaie de se tenir.
Quand on travaille ces cinq leviers, on comprend que l’onboarding n’est pas une simple étape administrative, mais un vrai levier stratégique pour les RH. Et les études sur le sujet convergent toutes dans le même sens : un onboarding structuré améliore nettement la rétention à trois ans et réduit fortement les départs précoces.
Et pourquoi l’onboarding reste-t-il encore sous-investi par rapport au recrutement ?
C’est une bonne question, parce que c’est très vrai. Et je vais nuancer une idée reçue au passage. On dit souvent que l’onboarding ne se mesure pas, contrairement au recrutement qui est très chiffré, plus de CV, plus de candidatures, plus de postes pourvus. Donc forcément, il y a moins d’investissement quand on ne sait pas ce qu’il rapporte.
Mais c’est faux. L’onboarding se mesure très bien : taux de complétion des parcours, vitesse de montée en compétences, ruptures de période d’essai, no-shows en pré-boarding, eNPS à un mois et à trois mois… Ce sont des indicateurs avancés, concrets et pilotables, et c’est précisément ce qu’on outille chez nos clients.
Ce qui est réellement difficile, ce n’est pas de mesurer, c’est l’attribution causale ultime : isoler ce qui, dans une rétention à trois ans, tient à l’onboarding plutôt qu’au manager, au salaire ou au marché. Il y a une part humaine qu’on ne peut pas modéliser parfaitement.
Donc oui, le ROI final d’un onboarding est plus délicat à prouver au centime près qu’une campagne de recrutement, mais ça ne veut pas dire qu’on avance à l’aveugle. On pilote avec des indicateurs avancés très clairs, et c’est justement ce qui manquait à beaucoup d’entreprises avant de s’outiller.
Quelles sont les erreurs les plus fréquentes que tu observes dans les parcours d’intégration aujourd’hui ?
L’erreur la plus fréquente, et qu’on a faite nous aussi au début, c’est d’en faire trop, de tout vouloir mettre dans le parcours d’intégration.
C’est comme tout dans la vie : pour que ce soit efficace, c’est une question d’équilibre. Il faut les bonnes actions, au bon moment, pour les bonnes personnes, sous peine de surcharger le nouvel arrivant et d’épuiser tous les autres, le manager en premier, avec trop de tâches et de contraintes.
L’autre problème majeur, qu’on retrouve dans la plupart des entreprises, c’est le manque de clarté sur les objectifs à atteindre par les nouveaux collaborateurs, chiffrés ou non, et le manque de suivi qui va avec. C’est pourtant essentiel pour donner à tout le monde de la visibilité sur la validation, ou non, d’une période d’essai.
Et puis il y a une erreur plus structurelle, qu’on voit beaucoup dans les organisations multisites : laisser chaque site, chaque agence, chaque manager gérer l’intégration à sa façon. On se retrouve avec des checklists papier, un risque d’oubli permanent, et surtout une expérience qui dépend entièrement d’une ou deux personnes-clés. Le jour où elles sont absentes, l’information ne circule plus. C’est typiquement ce qu’on a corrigé chez Cofigeo, un groupe agroalimentaire de 1.200 personnes sur neuf sites industriels, où chaque établissement avait ses propres pratiques.
Enfin, l’erreur la plus évidente, c’est tout simplement de ne pas avoir de parcours d’intégration du tout, mais ça me paraissait presque trop évident pour le mentionner.
Quels sont les impacts concrets d’un onboarding réussi pour l’entreprise ?
Le premier impact, c’est de fluidifier un process qui touche plusieurs départements, RH, IT, manager, parfois la finance. Un process qu’il faut à la fois harmoniser, pour offrir la même qualité d’intégration à tout le monde, et personnaliser selon le site, le poste, le métier, l’équipe. Cette fluidification crée une meilleure expérience pour l’ensemble des salariés.
Ensuite, il y a des impacts business très concrets. Le premier : accélérer la montée en compétences pour rendre les nouveaux collaborateurs 100 % opérationnels plus vite. Le deuxième : améliorer le taux de rétention à court, moyen et long terme. Le troisième : se structurer pour absorber la croissance tout en gardant le même niveau d’efficacité et la même culture d’entreprise.
Et ce ne sont pas des promesses théoriques. Chez Fayat Energie Services, 3.500 collaborateurs dans l’industrie, on a déployé un hub employé en trois mois, qui génère aujourd’hui plus de 20.000 interactions par mois, soit près de 240.000 par an. L’outil est utilisé en moyenne plus d’une fois tous les deux jours par utilisateur actif : ce n’est pas un intranet qu’on consulte deux fois par an, c’est un réflexe quotidien, y compris pour les équipes en chantier. C’est ça, pour moi, un impact concret : un outil qui rentre dans le quotidien réel des gens, terrain compris.
Que permet réellement un outil d’onboarding digital que ne permet pas un processus « classique » ?
Il y a les bénéfices que tout éditeur sérieux vous citera, et je les assume : automatiser les tâches sans valeur ajoutée pour faire gagner du temps aux équipes RH, garantir que 100 % des collaborateurs suivent le même parcours, sécuriser la conformité en faisant valider à tous les éléments obligatoires (règlement intérieur, procédures de sécurité), suivre la montée en compétences, ajouter de la formation via des vidéos ou des quiz, récupérer du feedback avec des rapports d’étonnement personnalisés. Le tout déclenché automatiquement depuis un ATS relié au SIRH, pour que le process soit fluide de bout en bout. C’est par exemple ce que nous avons fait avec Foncia, pour 4.000 intégrations dans +650 agences.
Mais le vrai différenciateur, celui qu’un process classique ne pourra jamais offrir, c’est d’atteindre tout le monde. Dans une entreprise classique, l’opérateur en production ou le technicien itinérant qui n’a pas d’adresse mail pro passe bien souvent entre les mailles du filet : il reçoit son intégration en papier, ou en retard, ou pas du tout.
Chez Valentin Traiteur (industrie agro-alimentaire d’environ 1.000 personnes) avant Wobee, c’était exactement ça : du papier, des oublis, et aucun moyen de toucher les collaborateurs sans mail pro. Aujourd’hui, ils ont une base commune pour intégrer et informer absolument tout le monde de la même façon.
Dans quels contextes un outil d’onboarding devient-il particulièrement structurant ?
Un outil d’onboarding devient vraiment structurant dès qu’il y a un certain volume de flux et qu’il devient difficile pour les RH de garantir la même qualité d’intégration à tous. En général, ça concerne les entreprises à partir de 80, 100 personnes, qui sont en croissance, qui recrutent beaucoup, ou qui ont un fort turnover et veulent l’améliorer.
C’est ensuite particulièrement structurant, et c’est vraiment notre terrain de jeu, pour les organisations multisites et multimétiers. Quand vous avez un siège, des agences, des usines, des chantiers, le défi n’est pas seulement d’intégrer : c’est d’offrir la même expérience partout, en France comme à l’international, en touchant aussi bien le cadre au siège que l’opérateur en production. Fayat, avec ses 3.500 collaborateurs très orientés terrain, ou Cofigeo, avec ses neuf sites industriels, sont exactement ces cas-là : sans outil, l’intégration se fragmente site par site. Avec un outil pensé pour le terrain, elle se réunifie.
Enfin, un cas plus spécifique mais important : les entreprises qui font de la croissance externe. Intégrer les collaborateurs issus d’un rachat est un moment qu’on sait fragile, beaucoup de départs, et donc une perte du savoir de l’entreprise acquise. Chez Wobee, on crée des parcours dédiés à la croissance externe, justement pour sécuriser ce moment-là et accueillir proprement ces équipes dans le groupe.
Comment vois-tu évoluer le rôle de l’IA dans l’onboarding dans les prochaines années ?
Je vais être prudent sur l’IA, parce qu’en ce moment tout le monde en met partout, et l’effet catalogue d’intentions, ça ne convainc personne. Ma conviction, c’est que l’IA n’a d’intérêt dans l’onboarding que si elle sert deux choses très concrètes : alléger la charge du collaborateur et des RH, et personnaliser le parcours.
L’usage le plus immédiat et le plus utile, c’est de répondre aux questions des futurs collaborateurs avant même leur arrivée. Toutes ces questions logistiques et pratiques qu’ils n’osent pas toujours poser et qui, aujourd’hui, retombent sur les RH ou restent sans réponse. De notre côté, c’est déjà en place.
Au-delà, la vraie promesse et là je parle de notre vision, pas de magie déjà livrée, c’est d’utiliser les signaux du parcours (réponses aux questionnaires, avancement des formations, rapport d’étonnement) pour détecter tôt un désengagement et adapter automatiquement les actions à proposer.
Et côté direction RH, offrir un véritable cockpit de pilotage : comprendre pourquoi il y a des départs au bout de quelques mois sur tel site plutôt qu’un autre. C’est là-dessus qu’on investit, mais je préfère le présenter comme un cap clair plutôt que comme une fonctionnalité qui résoudrait tout demain matin.
Quels KPIs recommandes-tu pour mesurer l’efficacité d’un parcours d’intégration ?
J’en suivrais principalement cinq :
- Le taux de montée en compétences : à partir de quand le nouveau salarié est 100 % opérationnel, et comment on peut faire pour y arriver plus vite.
- La diminution des ruptures de période d’essai à l’initiative des collaborateurs.
- La diminution des no-shows pendant la phase de pré-boarding, s’il y en a.
- L’eNPS, avec des questions sur la satisfaction de l’intégration à un mois et à trois mois, et sur le sentiment d’avoir fait le bon choix en rejoignant l’entreprise.
- La satisfaction des RH elles-mêmes sur la fluidité de l’intégration, souvent liée au gain de temps.
Quel conseil donnerais-tu à une entreprise qui souhaite structurer son onboarding mais ne sait pas par où commencer ?
Ce serait trop facile de répondre « appelez-nous »…
Alors je dirais plutôt : commencez par vous asseoir autour d’une table avec les bonnes parties prenantes, les RH, l’IT, un manager et idéalement une personne arrivée récemment qui n’a pas sa langue dans sa poche.
Posez-vous une question simple : aujourd’hui, qui fait quoi, et quand ?
Rien que de montrer à chacun que ses actions, ou ses inactions, ont des conséquences sur le travail des autres, comme dans une mécanique qui doit être fluide, ça permet à tout le monde de se réaligner, de voir précisément là où ça coince, et de documenter ce processus.